miércoles, 29 de julio de 2009

LA GERENCIA Y LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL

Resumen

Con el objetivo de facilitar la comprensión de los cambios ocurridos en materia de administración empresarial y de gerencia de la calidad durante las últimas décadas, se describe brevemente la evolución histórica de los paradigmas gerenciales y de la gerencia de la calidad durante el presente siglo; se caracteriza su estado actual y se exponen los componentes fundamentales, así como los principios básicos de la gerencia total de la calidad. La gran crisis de los países industrializados a mediados de los años 70, produjo una verdadera revolución en materia de gerencia empresarial, caracterizada por la reducción del tamaño de las unidades productivas y del verticalismo en la gestión, así como por la búsqueda de una mayor participación de los trabajadores en la vida de la compañía mediante la creación de equipos de trabajo, entre otros aspectos. La administración de la calidad ha transcurrido por diferentes etapas desde su nacimiento. Algunas de ellas son: control de la calidad del producto, control de la calidad del proceso, planeamiento estratégico de la calidad y gerencia total de la calidad. Entre los principales componentes de la gerencia total de la calidad, se destacan: el liderazgo, el reconocimiento y la recompensa al empleado, el adiestramiento, el enfoque al cliente y la planificación estratégica.
1. LA GERENCIA Y SUS FUNCIONES

El gerente es la persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones.

Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común.


1.1 Las Funciones de la Gerencia

En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

2. LA CALIDAD TOTAL Y SUS OBJETIVOS

La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas. Es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se está en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada.

• Sobre la definición anterior, la calidad debe poder medirse y así poder establecer un conjunto de parámetros y valores para luego comparar el producto elaborado con las exigencias de los clientes y saber si este producto cumple con sus expectativas.
• Sus objetivos son:

a) Satisfacer las necesidades del cliente.
b) Fabricar los productos que los clientes deseen y adquieran gustosos.
c) Ganar la confianza de los clientes por medio de una garantía de calidad.
d) Reducir los costos.


3. ENFOQUE DE CALIDAD (Deming, Juran, Crosby e Ishikawa)

3.1 Enfoque De Calidad De Deming
Deming considera que el cliente es a quién están dirigidos los productos y es a quién se debe satisfacer, pero los empleados, aparte de prestar su conocimiento para elaborar los productos, deben ser considerados y tomados en cuenta, pues el alma de la organización son ellos, y por tanto, deben estar motivados para llevar a cabo su trabajo de calidad.
• Defiende que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante la mejora continua.

• Según Nebrera (Nebrera, 1999), la filosofía de Deming se fundamenta en 4 conceptos básicos: orientación al cliente, mejora continua, la calidad es determinada por el sistema y los resultados se determinan a largo plazo.

• El premio de mayor prestigio dentro del mundo de la calidad lleva su nombre:
Premio Deming.

En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial. No resulta fácil lograr estos cambios, especialmente en las culturas occidentales. Posiblemente esto está impidiendo el logro de impresionantes éxitos como los que se dieron en Japón.
• Deming establece que la forma de solucionar los problemas es mediante la mejora contínua y define el ciclo Planificar-Hacer- Verificar-Actuar para explicar este concepto.

CICLO DE DEMING (Berry, 1992)


• Cada día se deben mejorar los procesos poco a poco, sin efectuar cambios radicales, ya que éstos no tienen éxito en todos los casos. Una mejora continua también favorece la reducción de costos, debido a que se trabaja en pro de la prevención y no de la detección de fallas.


3.2 Enfoque De Calidad De Juran

• Juran revolucionó la filosofía japonesa de la gerencia de la calidad y fue el primero en incorporar el aspecto humano en la gestión de la calidad, lo que se designa hoy en día como Gerencia de la Calidad Total.

• Según Suárez (Suárez, 1992), las ideas más importantes de Juran, se resumen en cinco (5) principios:

– Espiral de progreso en calidad.
– Secuencia de descubrimiento.
– Acercamiento “proyecto por proyecto” a la mejora de calidad.
– Principio de “poco vital y mucho trivial”.
– Trilogía de la calidad.

• Juran afirma que la calidad es el resultado de la interrelación de todos los departamentos dentro del espiral; es decir, la calidad es el resultado de la sinergia de una organización.




3.3 Enfoque De Calidad De Crosby

• Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad.

• El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

• Según Suárez (Suárez, 1992), las ideas más importantes de Crosby se resumen en seis (6) principios:
– Hacer las cosas bien la primera vez.
– Cero defectos.
– Las cuatro máximas de la calidad.
– Proceso de prevención.
– Vacuna de la calidad.
– Las sesis “C”.

El mejoramiento de la calidad comienza con lo que Crosby llama las cuatro (4) máximas de la gestión de calidad:

1) La calidad es la conformidad con los requerimientos.
2) El sistema que produce la calidad es la prevención.
3) La norma de la actuación es cero defectos (hacer las cosas bien la primera vez).
4) La medida de calidad es el precio de la no conformidad.

• Para Crosby, la educación es un proceso multi-nivel que toda organización debe seguir y que ha llamado las seis “C”: (Compresión-Compromiso-Competencia-Comunicación-Corrección-Continuidad)


3.4 Enfoque De Calidad De Ishikawa


• La noción de Ishikawa acerca del control de calidad en toda la organización se enfoca al servicio continuo al cliente. SkyMark (SkyMark, 2000) afirma que para Ishikawa, el mejoramiento de la calidad es un proceso continuo y siempre puede traducirse en “estar un paso adelante”.

• Algunas de las ideas por las cuales es reconocido Ishikawa, las resume el Departamento de Industria y Comercio del Reino Unido (DTI, 1998)en cuatro (4) principios:

– Utilidad de las técnicas estadísticas para la gerencia de la calidad.
– Círculos de calidad.
– La calidad a lo largo del ciclo de vida de un producto.
– Ampliación del ciclo de Deming.

• Ishikawa considera que la calidad es un proceso continuo, a lo largo del ciclo de vida de un producto, no sólo durante la producción.

• Ishikawa mostró la importancia de las siete (7) herramientas de calidad: histogramas, diagrama de causa y efecto, hoja de revisión, diagrama de Pareto, mapa de control, diagrama de dispersión y grafos.

• Ishikawa explotó el concepto de los círculos de calidad; creyó en la importancia del apoyo y el liderazgo de la alta gerencia en una organización, y sugirió a los ejecutivos tomar los cursos de control de la calidad, sabiendo que sin el apoyo de la gerencia, estos programas fallarían. Ishikawa acentuó que se debe usar el compromiso de todos los empleados para alcanzar el máximo potencial de la organización y lograr el éxito.

3.5 Deming, Juran, Crosby e Ishikawa

• Coinciden en que la educación y el entrenamiento de los empleados de una organización son aspectos fundamentales para alcanzar la calidad.

• La motivación, la cooperación, la comunicación y el compromiso de la alta gerencia son también esenciales.

• Enfocan el concepto de calidad hacia la satisfacción de las necesidades del cliente y afirman que sólo un mejoramiento continuo garantizará el éxito.

4. BREVE ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN DE LOS PARADIGMAS GERENCIALES DURANTE EL SIGLO XX

En la introducción de la obra titulada «Gestión de recursos humanos en las reformas sectoriales de salud: cambios y oportunidades»,3 se hace una excelente síntesis acerca de la evolución histórica y del estado actual de la gestión de los recursos humanos en general. Por su utilidad para comprender los cambios paradigmáticos que en materia de gerencia se han producido desde el nacimiento de la administración como ciencia entre finales del siglo pasado y comienzos del presente, se exponen de manera condensada algunos de sus elementos relevantes.

El final del siglo XX se ha caracterizado por cambios acelerados en casi todos los órdenes de la vida. Desde mediados de la década de los años 30, se produjeron transformaciones que han sustituido la hegemonía de los paradigmas productivos y las modalidades de regulación económica en Occidente. Desde fines del siglo XIX hasta ese decenio, según la teoría regulacionista entonces vigente, las formas institucionales de la relación salarial obedecían al modelo taylorista y a la llamada administración científica del trabajo.

Este modelo carecía de medios distributivos de los frutos del crecimiento, lo que llevó a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los excedentes de la producción se orientaran a la acumulación de capital y no a la satisfacción de las necesidades poblacionales, al no reflejarse en el salario los crecimientos en la productividad. Pero, aun antes de la década de los años 30, otro paradigma de relaciones productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes series de bienes homogéneos y de consumo durable: el fordismo. Este nuevo orden laboral requirió la modificación de las pautas de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas les otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores potenciales.


El sistema fordista presidió el período de mayor crecimiento de los países altamente desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, se sucedieron tres décadas de crecimiento económico ininterrumpido. Este período se caracterizó por una demanda sin demasiada variedad ni calidad; el relativo pleno empleo; el crecimiento de los salarios más que el de la productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificación del trabajo y de la mecanización); la demanda creciente de mano de obra migrante y poco calificada; el dinamismo tecnológico que se tradujo en abundantes y más baratas mercaderías y por la expansión notable del acceso a bienes de amplios sectores sociales. En los países latinoamericanos, este período tuvo su contraparte en el modelo de desarrollo basado en la sustitución de importaciones.

El fordismo implicó reconocer la importancia de las condiciones efectivas de reproducción de la fuerza laboral. La mayor parte de ésta tenía contratos de duración indeterminada y gozaba de la cobertura de sistemas generalizados de seguridad social.

La gran crisis de los países indus-trializados a mediados de los años 70, cuestionó ese régimen de acumulación y, por consiguiente, su patrón de relación salarial. El proceso de transnacionalización de las economías y los desequilibrios a escala mundial -sobre todo la crisis del petróleo y los cambios en los precios de las materias primas- generaron en la mayoría de los países con mayor desarrollo inflación y recesión. Los acontecimientos ocurridos en los últimos 20 años demuestran la crisis del paradigma fordista.

Como consecuencia de la crisis mencionada, se opusieron con fuerza al modelo económico existente, según el cual el estado era un actor principal, las tendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente económico más importante, en el que sustenta la inversión y el aumento del empleo.

A partir de este fenómeno se produjeron enormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en los términos siguientes:

1.- Disminución de las funciones del estado como agente económico, regulador, productor y empleador.
2.- Globalización de la economía, entendida como una nueva fase de la interna-cionalización de los mercados, que establece una dependencia recíproca entre las organizaciones y las naciones.
3.- Revolución científico-tecnológica e innovación en general, con nuevos materiales, productos y procesos. Desde la aparición de la microelectrónica y la informática, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de trabajar.
4.- Innovación organizacional, que modifica los modelos tradicionales de organización de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que transforma globalmente los sistemas económicos.

La superación de las crisis provino precisamente de la introducción de nuevas formas de organizar la producción y el trabajo tendientes al logro de mayor eficiencia productiva, al incremento de la productividad, a la reducción de los costos, a una mayor calidad y a una flexibilización de la producción.

En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tecnológicas y organizativas, dirigidas a la reducción del tamaño de las unidades productivas, a la disminución del verticalismo en la gestión y a la búsqueda de la participación de los trabajadores en la toma de determinadas decisiones, a la desconcentración y descentralización de la producción y a la subcontratación de partes en el proceso productivo. Se pone mayor énfasis en la necesidad de adaptación a los cambios y a la incertidumbre de los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva. Ésta es posible como resultado del uso de la microelectrónica, de nuevas formas de organizar la producción y de la generación de series más pequeñas de productos. La competencia se ha hecho más severa y exige calidad, plazos de entrega, precios y diseño.

En este contexto, el modelo de organización de las empresas japonesas ha logrado imponer determinados estilos y formas de organización (just in time, kan-ban, kaisen o calidad total). En palabras de algunos autores, se busca ahora la excelencia (léase mayor competitividad en función de ventajas comparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros: 0 stock, 0 defecto, 0 tiempo muerto en la producción, 0 tiempo de demora para responder a la demanda y 0 papel, es decir, 0 burocracia. Es el tiempo de la calidad como objetivo esencial. Debe decirse que tras este auge casi hegemónico de la calidad, lo que emerge es la necesidad de un paradigma de gestión diferente para los recursos humanos basado en la participación de los trabajadores, en su inclusión como actores y miembros de la cultura de la organización.

5. EVOLUCIÓN HISTÓRIOCA DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

El análisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde finales del siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio para describir la evolución histórica del enfoque de calidad en las organizaciones en general.

Muchos de los conceptos y métodos fundamentales de la gerencia de calidad moderna tuvieron sus orígenes en los primeros sistemas telefónicos elaborados por los Laboratorios Bell, una empresa norteamericana de telecomunicaciones. Sucede que para poder establecer una conversación telefónica entre dos puntos distantes, todos los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente. Cada uno de éstos debe por lo tanto diseñarse, instalarse y mantenerse de acuerdo con normas estrictas. Esto, junto a la escalada de las operaciones, así como de los costos del ciclo diseño, elaboración, instalación y mantenimiento de los productos y de los servicios de las compañías telefónicas, generó que éstas realizaran notables esfuerzos con el fin de eliminar costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de mantenimiento. En fecha tan temprana como el año 1892, AT&T, otra compañía norteamericana del sector, elaboró un documento en el que se exponía con claridad la importancia de administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran con el objetivo de generar un rápido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.

6. ETAPAS Y SUB-ETAPAS DE LA ADMISNITRACIÓN DE LA CALIDAD

La evolución de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones puede describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad. Éstos se limitaron al principio al control de la calidad del producto. Sin embargo, hoy abarcan a toda la compañía. La administración de la calidad desde su nacimiento ha transitado por diferentes etapas y subetapas:

6.1 Control de la Calidad del Producto

El primer instrumento que se creó para el control de la calidad fue la inspección. En 1922, se estableció un departamento de inspección en la Western Electric Company (el brazo manufacturero de AT&T). En 1925 se creó un nuevo departamento en Bell Telephone Laboratories con la intención de desarrollar la teoría de la inspección, los métodos para medir e informar sobre los niveles de calidad que presentaban los productos, la calidad y el rendimiento de las plantas telefónicas en servicio como soporte de la búsqueda de nuevas oportunidades comerciales y del desarrollo empresarial.

6.2 Control de la Calidad del Proceso

A comienzos de la década de los años 20, se percibió con claridad que la inspección y la rectificación era un medio costoso de perfeccionar la calidad; rehacer y reparar, aunque permitía detectar y corregir defectos en los productos, aumentaba los costos de producción. Ante esa realidad, W. A. Shewhart, jefe del departamento de teoría de la calidad de la Western Electric Company, preparó en 1924 un breve documento, donde se sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce como control de la calidad de los procesos. Dicho documento contenía un diagrama por medio del cual era posible establecer la proporción de defectos que generaban diferentes procesos productivos dentro de determinados límites de tolerancia en un período específico. Las observaciones de Shewhart acerca de cómo las técnicas estadísticas de control de procesos podían incrementar el número de productos correctamente elaborados, generaron una amplia utilización de estas herramientas en el mundo de las telecomunicaciones.

- Participación de la gerencia en el control de la calidad
A comienzos de los años 50, K. Ishikawa observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. En 1954, J.M. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseñado específicamente para dirigentes medios y altos. En él, Jurán destacó la necesidad de su participación en los sistemas de calidad de las organizaciones, la cual justificó a partir de una situación suscitada con frecuencia en la empresa. «A la hora de definir las especificaciones de un producto, se requiere del acuerdo entre diferentes departamentos. Si bien los diseñadores conocen los requerimientos técnicos de un producto, desconocen su valor para el consumidor, así como sus costos de producción». Es entonces que la participación no debe dejarse a la casualidad, sino que debe organizarse por el ejecutivo jefe.

- Introducción del perfeccionamiento de la calidad
Durante el entrenamiento que dirigió Jurán en 1954, enseñó a los japoneses a distinguir entre las pérdidas esporádicas y crónicas, y señaló que las pérdidas crónicas acumuladas excedían según su volumen a las pérdidas ocasionales. Se impone entonces el establecimiento de un sistema que vigile los resultados que generan los diferentes procesos de producción para eliminar, transformar o añadir acciones capaces de reducir las pérdidas crónicas.

- Creación de los Círculos de Calidad
Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por radio en 1956. Posteriormente la Union of Japanese Scientific and Engineers (JUSE) fundó un periódico para tratar este tema dirigido a los trabajadores del comercio. Durante sus frecuentes visitas a distintas fábricas, su comité editorial observó la efectividad que se alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la aplicación de los nuevos métodos de control de la calidad se efectuaba en grupos pequeños. En 1962, se lanzó una convocatoria para la formación de círculos de calidad por parte de los lectores de la publicación. En 1995, existían en Japón más de 400 000 círculos de calidad registrados con más de cuatro millones de miembros.

- Introducción del Planeamiento de la Calidad
Las ganancias que produjeron en Japón y en otros países la solución de los problemas de la calidad, tanto crónicos como ocasionales, dieron el impulso necesario para el desarrollo y la implementación de procesos estructurados e interrelacionados, dirigidos a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en los distintos procesos productivos. En 1968, Jurán introdujo la llamada trilogía de la calidad, compuesta por el planeamiento, el control y el perfeccionamiento para administrarla de forma cotidiana.

- Extensión del Control de la Calidad al Diseño
Tal vez uno de los primeros centros en desarrollar instrumentos que eventualmente pudieran utilizarse en el planeamiento de la calidad de los productos y de los procesos fueron los laboratorios Nishibori de la Nippon Telegraph and Telephone, a finales de la década de los años 50 y principios de los 60, bajo el liderazgo de K. Kayano. En éste, G. Taguchi desarrolló novedosas técnicas de diseño experimental, que condujeron más tarde a las ideas esenciales del denominado diseño robusto. Taguchi amplió los procesos de planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de manufactura, para incluir el diseño y reducir la sensibilidad a las variaciones naturales en los procesos de producción y las tensiones de la operación en el sector de las telecomunicaciones.

Las ideas básicas de este enfoque son simples. En cualquier proceso de producción existen unas variables que pueden controlarse y otras que no. En la mayoría de dichos procesos, es importante determinar la media y la variabilidad de los resultados. Con la media y la variabilidad se relacionan determinados grupos de factores distintos. La tarea consiste en identificar los factores más significativos que influyen sobre ellas. Los que afectan sólo a la media deben utilizarse para ajustar los resultados, después de minimizar la variabilidad.

- Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad (ISO 9000)
Estas normas se publicaron en 1987, con el fin de ejercer una influencia positiva permanente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento mediador en el establecimiento de contratos entre suministradores y compradores. Su aplicación se extendió en un tiempo relativamente corto a más de 50 países.

6.3 Administración de la Calidad de los Procesos y Servicios Asociados con el Producto

Al intensificarse la competencia a mediados de los años 80, las compañías del campo de las telecomunicaciones descubrieron que la calidad de los productos por sí sola no resultaba suficiente. Los clientes extendieron su noción de producto de calidad para incluir a todos los servicios con él relacionados -recepción de solicitudes, facturación, mantenimiento y reparación, etcétera.

6.4 Administración de la Calidad de los Procesos de Negocios

La intensa competencia producida entre las grandes empresas de telecomunicaciones a nivel mundial durante la segunda mitad de los años 80, permitió ver cuán extensa y profunda podía ser la significación de la calidad -como concepto, filosofía y sistema- para la vida de la organización. En estas circunstancias, AT&T condujo investigaciones que permitieron identificar múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes como indicadores de calidad de los productos y servicios que les ofrecía la compañía, desconocidos hasta entonces por la empresa. Esto despertó un interés creciente sobre la calidad de los procesos que soportaban a los negocios en general. La reingeniería, como se le conoce a este proceso de rediseño profundo de los negocios, provocó una verdadera revolución en el pensamiento y en la administración de la organización, en la que se extendió con rapidez el uso de los métodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administración de los negocios de las organizaciones.

Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las empresas y sus clientes, sino resultaban además un instrumento de gran valor para mejorar la eficiencia de la organización. Los ejemplos en este sentido abundan. Se sabe de una compañía de teléfonos, que fue capaz de reducir los costos de su proceso de recepción de solicitudes en más de un 90 %, a partir de la realización de un proceso de este tipo, y de otra que eliminó el 95 % de sus pérdidas en correo.

6.5 Planeamiento Estratégico de la Calidad

El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que éstos dejarán de considerarse un aspecto táctico propio del trabajo de los especialistas en calidad. Se convirtieron entonces en un objeto y en una tarea estratégica, que requería de la participación del más alto liderazgo de la empresa. Su responsabilidad consiste en asegurar que los objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de planeamiento de los negocios. Además, deben participar personalmente junto a otros directivos y los trabajadores en el despliegue de los objetivos de calidad a través de toda la organización; revisar periódicamente el cumplimiento de los objetivos propuestos y de los índices de satisfacción de los clientes; así como establecer un sistema de recompensas que reconozca y estimule a los individuos, a los colectivos y a la organización en general por el logro de los objetivos de calidad de la compañía.

6.6 Gerencia Total de la Calidad

La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica «gerencia total de la calidad» (GTC) a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad.

7. PLANIFICACIÓN, CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Según Myrick (Myrick, 1998), existen tres (3) procesos asociados a la calidad:

• Planificación de La Calidad. Comprende el desarrollo o identificación de los estándares de calidad y las metodologías que maneja la organización.

• Control de La Calidad. Comprende las actividades de monitoreo de ciertos resultados espedíficos del producto/proyecto para determinar si cumple con los estándares relevantes de la calidad e identificar la manera de eliminar las causas que hacen no satisfactorio su desempeño. (ASQ, 1998)

• Aseguramiento de La Calidad. Evalúa el desempeño del producto/proceso sobre una base estable, con el objetivo de proporcionar la confianza de que éste satisface los estándares relevantes de la calidad exigidos por la organización. (ASQ,1998)


8. AUDITORÍA DE CALIDAD (ISO 9000)

"ISO 9000" es la denominación de uso común para una serie de normas internacionales de garantía de la calidad dentro de organizaciones: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004 (y sus subnormas).Las normas más relevantes para el contexto de este artículo son la ISO 9001 y la ISO 9002. El título oficial de la ISO 9001 es "Sistemas de la calidad. Un modelo de garantía de calidad para el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y los servicios". La ISO 9002 es semejante a la ISO 9001, exceptuando que no incluye el diseño. A diferencia de otros textos y ‘normas´ de la serie ISO 9000, estas dos normativas prevén la certificación de organizaciones por una tercera parte.

El concepto clave definido por la ISO 9001 y la 9002 es la noción de "garantía de la calidad". La definición internacional oficial de garantía de la calidad, de conformidad con la ISO 8402, es la siguiente: "Todas las actividades planificadas y sistemáticas aplicadas dentro del sistema de la calidad y manifiestamente necesarias para inspirar la confianza adecuada en que una organización cumplirá los requisitos de la calidad". En mi opinión, una definición de este tipo no es excesivamente práctica. Desde un punto de vista más operativo, los requisitos de una garantía de la calidad deben describirse de la siguiente manera:

- Criterios de calidad definidos para todas las actividades a las que se aplica la garantía de calidad.
- Procesos que garanticen el cumplimiento de las normas de la calidad.
- Procesos cuya conformidad se controle sistemáticamente; o detección y análisis de los motivos de no conformidad.
- Eliminación de las causas de problemas mediante las intervenciones adecuadas de corrección.

Los principios de garantía de la calidad pueden aplicarse a una actividad particular o a todos los procesos de una organización. Si se aplica la garantía de calidad a todas las actividades de una organización, se dice que ésta ha instaurado un "sistema de la calidad". Este sistema de la calidad puede también denominarse "sistema de control de la calidad" o alternativamente "sistema de gestión de la calidad" (acepción más moderna).

Esencialmente, las ISO 9001 e ISO 9002 plantean una serie de requisitos, que este sistema de la calidad debe cumplir. Algunos de estos requisitos se plantean en términos bastante generales, mientras que otros se explican con mayor detalle. La versión inglesa de las normas contiene aproximadamente 8 páginas, que repro-ducen en su mayoría los requisitos de la Sección 4, clasificados en 20 "cláusulas" o "criterios".

Pueden agruparse los requisitos que plantean estas normas en tres grupos distintos:

- Requisitos generales para un sistema de la calidad (responsabilidad directiva, manual y procedimientos de la calidad, designación de un director de la calidad, disponibilidad de recursos y personal cualificado,…);
- La necesidad de implantar procesos de registro en los procesos clave en la organización (diseño,desarrollo, adquisiciones, suministros, etc), así como en las actividades correspondientes a dichos procesos;
- Mecanismos específicos de garantía de la calidad, incluyendo la comprobación e inspección, la realización de registros de la calidad, ocuparse de los casos de no conformidad con las normas, mantener los documentos actualizados, efectuar auditorías internas y llevar a cabo revisiones periódicas de gestión.

• Según Calder (Clader, 1997), la norma ISO 8402 define la auditoría de calidad como:

“una revisión sistemática e independiente para determinar si las actividades de calidad y los resultados relacionados obedecen los arreglos planeados y si los arreglos se llevan a cabo efectivamente y si son convenientes para lograr los objetivos del producto”.

• La auditoría de calidad es llevada a cabo para determinar hasta qué punto un sistema de calidad logra sus objetivos, se adhiere a los requisitos de la organización, obedece a los requerimiento reguladores, reúne los requerimientos contractuales de los clientes y está conforme a un estándar de calidad reconocido.

• La auditoría permite mejorar el desempeño de un sistema de calidad y verificar que éste continúe reuniendo los requerimientos con el paso del tiempo.

• Calder (Clader, 1997) plantea que es importante la ejecución de las auditorías de calidad dado que:
– Permiten garantizar la calidad del producto,
– Mejoran el nivel de la calidad y
– Facilitan la información y la elaboración de reportes.

• Según UKeducation (UKeducation, 2000), la auditoría de calidad puede ser realizada en dos (2) niveles:
– Nivel de sistema.
– Nivel de complacencia.

• Según UKeducation (UKeducation, 2000), la auditoría de calidad puede ser de tres (3) tipos:
– Auditoría interna.
– Auditoría externa.
– Auditoría extrínseca.

8.1 Roles y Responsabilidades en una Auditoría (ISO 10011-1)

• AUDITOR. Evaluar la calidad del sistema, efectuar tareas de revisión, documentar y guardar observaciones y conclusiones y registros de auditoría, detectar evidencias que puedan invalidar los resultados de la auditoría, determinar si las políticas de calidad están siendo aplicadas y establecer si el sistema de calidad es capaz de lograr sus objetivos.

• AUDITOR LÍDER. Administrar la auditoría, asignar tareas de auditoría, preparar el plan de auditoría, aclarar y comunicar los requerimientos de la auditoría de la calidad, preparar listas de chequeos para la auditoría, revisar la documentación de los sistemas de calidad, preparar y presentar informes de auditorías.

• CLIENTE. Decidir si se necesita una auditoría o no, definir el propósito y el alcance de la auditoría, planear e informar a la organización auditada los pasos que deben seguir, indicar con cuáles estándares se evaluarán y compararán los resultados, seleccionar los elementos que deben ser auditados, garantizar suficientes datos organizacionales para desarrollar las conclusiones, y recibir y revisar los reportes preparados por los auditores.

• ORGANIZACIÓN AUDITADA. Explicar a los empleados la naturaleza y el propósito de la auditoría, instruir a los empleados para ayudar y asistir a los auditores, garantizar la cooperación de los empleados con el equipo de auditoría, permitir a los auditores examinar todos los documentos y registros de la organización, corregir y prevenir los problemas identificados durante la auditoría.

9. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL Y LA ORGANIZACIÓN

• El concepto de calidad se ha ampliado cada vez más dentro de las organizaciones. Al principio, el concepto de calidad se aplicaba sólo al producto o al proceso de producción. Ahora se habla de calidad total, considerada com un cambio de filosofía, una manera particularmente positiva de pensamiento que conlleva a un cambio favorable en las organizaciones.

• Para Senge (Senge et al., 1995), el modelo de calidad total es transformador, considera la calidad total como un conjunto de disciplinas que afectan gradualmente el pensamiento y la interacción, y efectúan un cambio profundo en la organización.

• La calidad total es una trasnformación en el modo de pensar y trabajar, en los valores y recompensas, y en el modo de medir el éxito.

• Para conseguir la calidad total se debe diseñar y operar un impecable sistema de valor agregado que incorpore el control de calidad, el servicio al cliente, el mejoramiento de procesos, las relaciones con los proveedores y las buenas relaciones con la comunidad donde opera la organización, con miras a un propósito común.

• La GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL puede ser definida como un cambio total y progresivo de las bases del pensamiento gerencial e implica la aplicación de técnicas gerenciales que permitan sembrar las bases para el mejoramiento continuo de la organización y de los productos que elabora, garantizando así la satisfacción del cliente.

• La GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL integra, fundamentalmente, técnicas de gerencia, esfuerzos por mejorar y herramientas acordes al área de mejoramiento continuo.

9.1 Principales Componentes de la Gerencia Total de la Calidad

Seguidamente se relacionan los principales componentes que integran la filosofía de la GTC (Nieves Lahaba YR. Aplicación de la gestión de la calidad total en algunas unidades de información. Trabajo de Diploma para optar por el título de Licenciada en Información Científico Técnica y Bibliotecología. La Habana: Universidad de La Habana, 1997:4-22):

- El Liderazgo
El liderazgo es la base catalizadora para obtener la participación de todos los integrantes de una organización a la hora de lograr un objetivo. La clave de esto radica en un liderazgo genuino en todos los niveles de la organización, de manera tal que sea capaz de trasmitir la dirección y la inspiración necesaria para mantener y potenciar el compromiso de los trabajadores. Bennis y Nanus,9 señalan que la principal diferencia entre líderes y directivos radica en que los primeros ponen su énfasis en los recursos emocionales y espirituales de una organización, así como en sus valores y operaciones, mientras que los directivos lo hacen en sus recursos físicos tales como las materias primas, la tecnología y el capital.

- El Enfoque al Empleado
Calidad total no sólo significa mejores productos y servicios, sino también mejores hombres, hombres con un sentido de realización y de pertenencia que se eleva de manera constante. Ella implica, además de reconocer la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, la educación de éste en el autocontrol activo de la calidad de lo que hace mediante la consideración de la importancia de su labor en un contacto activo y estrecho con él. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo que elabora, al destacar que es propietario de su trabajo.

- El Compromiso de los Empleados
Comprometer a los trabajadores con la actividad que realizan en una organización, con sus objetivos y su visión, no necesariamente significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas y matices.

- El Reconocimiento y la Recompensa
El nuevo modelo gerencial de las organizaciones estimula a las empresas a sensibilizarse con la búsqueda de un programa que suponga distintas formas de reconocimiento. El reconocimiento al trabajo bien realizado; la atención, estudio y, si es factible, la implantación de ideas novedosas, son detalles que el nuevo enfoque de la calidad no deja escapar. Las instituciones que han adoptado el modelo de la calidad total incluyen un programa de estímulos y recompensas en sus costos. Están convencidos de que incurrir en estos gastos es una forma de alcanzar logros y compromisos por parte de los trabajadores.

- El Adiestramiento
La motivación y la formación son esenciales para ayudar a los trabajadores a comprender su papel en la satisfacción de los usuarios/clientes. El éxito a largo plazo puede garantizarse de esta forma. No es la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo más importante, sino qué se enseña.

- El Enfoque al Cliente
Este modelo de negocios comienza con el enfoque al cliente y termina con su satisfacción.
El objetivo de una organización, enfocada al cliente por medio de la calidad total, es potenciar y conservar a sus clientes, así como atenuar la diferencia entre lo que esperan y reciben de ella. Cuando las organizaciones comprendan que el cliente es la persona más importante en cualquier negocio, que dependen de él, que es su objetivo, que no se relaciona con la afirmación según la cual el cliente siempre tiene la razón, que no es una interrupción al trabajo y que no se le está haciendo un favor al atendérsele, entonces se estarán dando los primeros pasos en busca de la calidad.

- La Planificación Estratégica
La planificación estratégica implica el análisis para determinar la estrategia y las acciones para su puesta en práctica, así como la asignación de recursos para lograr un objetivo.
Dicha planificación es un ingrediente clave en la GTC, pues su concepción supone la perfección, la posición ventajosa, la minuciosidad, la ingeniosidad, la habilidad, la acción integrada y la orientación económica. Cuando se está enfocado hacia la calidad total, el ejercicio de planeación vincula aspectos técnicos y humanos en busca del logro de los objetivos.

- El Cambio y la Gestión de los Procesos
El cambio afecta a todos los ámbitos de la sociedad: la política, las costumbres, la religión, la familia y, desde luego, las empresas. Cuando una organización deci de realizar una gerencia a partir de la calidad, el proceso de cambio se convierte en un proceso de mejora continua. El cambio debe gestionarse conjuntamente con el rediseño de los procesos. Las mayores dificultades para la reingeniería de los procesos, se encuentran en los factores personales y culturales.

- El Benchmarking
Éste es un proceso estructurado y continuo en el que se evalúan de forma sistemática los productos, servicios y procesos de trabajo de instituciones líderes o de excelencia similares, con el fin de incorporar sus prácticas y experiencias a la organización para perfeccionar la calidad de su trabajo. Dichos líderes pueden o no pertenecer al mismo sector. Una vez analizada la diferencia que separa a la empresa de las prácticas de estas instituciones, se debe estudiar su posible asimilación o integración a los objetivos y planes de perfeccionamiento.10 Es una de las técnicas más importantes que se aplican para solucionar problemas e introducir mejoras en las instituciones.

- El Diseño de Productos y Servicios
El nuevo modelo de gestióm empresarial contempla en el diseño de sus productos y servicios los siguientes aspectos: se diseñará a partir de la identificación de las necesidades de los clientes/usuarios; así como se reevaluarán sus requerimientos mediante la ejecución de investigaciones sistemáticas; se involucrará en el proceso de diseño a los trabajadores que se encuentran en contacto directo con los usuarios y se reconsiderará la capacidad de respuesta de la organización ante cada nuevo requerimiento. El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto a éste.

- La Recolección de Datos y su Análisis
Por definición, el mejoramiento continuo está orientado hacia la elevación permanente de los niveles de existencia de la organización. Para ello hace falta que ésta se evalúe constantemente. En este propósito es insoslayable la utilización de datos que indiquen cómo se comporta la empresa. La recolección de datos y su análisis no debe convertirse en ningún momento en un complejo de estadísticas y datos inútiles. Si no hay control, no puede haber evaluación y si esto no se hace nunca se sabrá hacia dónde se deben orientar los esfuerzos, cómo manejar sus recursos o dónde o cómo invertir, ni se llegarán a alcanzar los resultados que se aspiran y pueden alcanzar.

Como puede observarse, cada uno de estos componentes abarca múltiples aspectos que por su extensión, complejidad e importancia resulta imposible desarrollar en esta contribución.

9.2 Principios de la Gerencia de la Calidad Total

1) Organización enfocada al cliente.
2) Liderazgo.
3) Involucrar a la gente.
4) Acercamiento de los procesos.
5) Acercamiento de la gerencia.
6) Mejoramiento continuo.
7) Acercamiento a la toma de decisiones.
8) Relaciones con los proveedores mutuamente beneficiosas.

9.3 Ventajas y Beneficios de la Gerencia de la Calidad Total

a) Mayor rentabilidad y competitividad.
b) Mayor efectividad organizacional.
c) Mayor satisfacción del cliente.
d) Mantener una ventaja competitiva.

9.4 Factores Críticos del Éxito de los Proyectos de Calidad Total

a) Falta de un modelo mental compartido de calidad.
b) Carencia de valores compartidos y visión.
c) Acatamiento en lugar de compromiso.
d) Paredes de hormigón.
e) Un enfoque no sistemático de la ejecución.
f) Liderazgo transformador.7) Incapacidad para el aprendizaje colectivo.


10. LA EMPRESA: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para que existe la organización?.

A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la misión de diversas algunas empresas.

Declaración de la Misión de Gas Natural

La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Declaración de la Misión Vepica

Hacer realidad la Visión de nuestros clientes, mediante la participación proactiva de nuestra gente y la integración de la cadena de suministro. Generando valor en la ejecución de proyectos de inversión y la gerencia de activos.

Declaración de la Misión de Ford

Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, ¿En que creemos y como somos?


Declaración de la Visión de Gas Natural

La Visión es ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con un compromiso de ciudadanía global.

Declaración de la Visión de Vepica

La empresa líder en el país, ampliando nuestros mercados en la búsqueda de la globalización de nuestros servicios de ingeniería, procura, construcción, tecnología, operación y mantenimiento con una sólida capacidad financiera para aumentar la participación en proyectos de gran escala.


Declaración de la Visión de Ford

Nuestra visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y servicios para el automóvil.

El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.

Declaración de los Valores de Gas Natural


Orientación al cliente, Compromiso con los resultados
Sostenibilidad, Interés por las Personas
Responsabilidad Social, Integridad


Declaración de la Visión de Vepica

Integridad, interdependencia, profesionalismo, creatividad e innovación, conciencia comercial, ambiente de trabajo trascendencia.


Declaración de los Valores de Ford

Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y nuestra sociedad, pero sobretodo para nuestros clientes.

"Los clientes cada día son más exigentes. Conocen que existen nuevos productos y servicios calidad superior y ellos saben que lo pueden pagar. La empresa que no interprete esta querencia o necesidad de los clientes tiende a tener dificultades en próximos tiempos. El mundo cambia, los mercados cambian y los clientes también. Una respuesta para ajustarse a esos cambios es implantar modelo de gestión basados en la Calidad Total".

ACTIVIDAD DINÁMICA

SOPA DE LETRAS : Mide tu capacidad de lectura encontrando al menor tiempo posible las palabras claves de este tema "GERENCIA Y LOS PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL" y comenta al respecto; te aseguro que estas palabras te permitiran implantar un buen tema de conversación en tu próximo encuentro grupal. (Para Imprimir)








30 comentarios:

Elynel dijo...

Me encanta tu blog!!! Está excelente! Felicitaciones!!!

Ligia dijo...

Este blog me parece bastante completo, con una excelente sistematización de la información, muy coherente y acorde a lo que es la Calidad y la Gerencia para una organización.

L.B

ROBINSON dijo...

Muy bien. El tema esta muy bien enfocado y expuesto, completo e interesant. Felicitaciones

Ramelis R. dijo...

Gracias....... si alguno considera que puedo agregar algo o tiene algún aporte, bienvenido sea!

Carolina Méndez dijo...

Te felicito, lograste un enfoque acertado del tema.

Virginia dijo...

Te felicito!!! Está muy completa e interesante toda la información que encontre en tu blog.

Jhoana Ramírez dijo...

Hola, compañera muy completo el tema y sencillo de manejar en tu blog y demas dinamico.

Natacha dijo...

Hola muy interesante el tema y muy completo, me gusto...!!!

Cesar dijo...

Que buen Blog me ayudo a entender muchas cosas que desconocia.....

Dubrazka dijo...

Excelente manejo del tema y esta muy bien explicado. Felicitaciones!

Marielis dijo...

Bastante preciso el tema, además acorde con la realidad de hoy en día en cuanto a la Gerencia de una Organización, su calidad y todos esos detalles que se deben tener presentes...
Felicitaciones por el Blog...
Excelente !!!! :-)

Yvette dijo...

Me parece muy interesante la información! Ahora bien, como sugerencia, sería bueno que se pudiera acceder a cada una de las presentaciones o temas mediante vínculos (colocando sólo el título y una breve descripción del tema)en lugar de presentarlos por completo en la página.

andres dijo...

Ramelis, muy buen trabajo ya que facilita la comprensión en materia de calidad desde un punto de vista práctico y permite conocer su alcance manteniendo una estrecha relación las visiones, misiones y valores de las empresas.

Vanessa dijo...

Excelente trabajo, muy ilustrativo y de gran valor para quienes tienen en su mano la responsabilidad en la toma de decisiones.

annabelle dijo...

Me parece una herramienta super útil y esta muy bien estructurado el contenido, te felicito está excelente!!

Esther dijo...

Oye,de verdad creo que hiciste un estupendo trabajo con el blog, la información está muy bien organizada y completa. Aprovechando el tema tal vez quieras en algún momento incluir algo sobre los manuales de la calidad, sería interesante.

Angel dijo...

Ramelis, me parece realmente excelente, tanto en el enfoque del tema y su preparación asi como en el uso de la tecnología...Felicitaciones!

Gabriella dijo...

Hola Ramelis! el blog está bien estructurado y la información es bastante útil y concisa! Buen trabajo!

Marilyn dijo...

Ramelis, está muy completo tu blog. Me gusta mucho la información, es un tema que todos deberíamos conocer, el blog tiene un gran enfoque. Además, la información está sintetizada, completa y es fácil de acceder. Sin embargo, toma en cuenta la sugerencia de Yvette.

Felicitaciones! Es un gran trabajo!!

Sugey dijo...

Tiene muy buen informacion, bastante condensada e interesante con un interesante enfoque del tema.

greidy nairovi dijo...

muy creativo y completo,me ayudo a obtener nuevos conocimientos sobre el tema.
!!!tedeso mucho exito!!!

Leidy dijo...

Excelente Blog! Me encanta!!!!!
Creo que la gerencia es la meta de la mayoría de nosotros :) y es bueno ir preparandose :)

Saludos

Carlos dijo...

Muy bueno tu tema Ramelis...me parece muy interesante.

Mariana dijo...

Excelente el blog, es muy interesante.

Anónimo dijo...

La información presentada en este blog acerca de "LA GERENCIA Y LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL" está bastante completa y clara. Además se muestra bien estructurada. Es un tema de gran interés.

Anónimo dijo...

Muy útil la información que contiene tu blog.
Saludos,
Valentina.

Anónimo dijo...

La toma de decisiones efectivas y rapidas es fundamental para el exito personal y profesional, voy a aplicar algunas de las herramientas de Ishikawa y Daning cuando dude en decidir.
Me gustaria que desarrollaran otros blogs sobre la tormenta de ideas cuando se realiza un diseño.

Anónimo dijo...

Excelente el tema y mejor el enfoque, te felicito.

Los colores gris con fondo negro, dificulta un poco la lectura

Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones LA PRODUCTIVIDAD ES LA CLAVE DE LAS ORGANIZACIONES, ALCANZAR LAS METAS CON EFICACIA CON EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN Y USO DE LOS RECURSOS PARA ALCANZARLAS

Siempre se está en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio ENTENDIENDO COMO CLIENTE TAMBIEN A LA ORGANIZACION

La motivación, la cooperación, la comunicación y el compromiso de la alta gerencia son también esenciales. PARA ALCANZAR A SU VEZ LA MOTIVACIÓN, LA COOPERACIÓN, LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y EL COMPROMISO DE TODA LA ORGANIZACIÓN

En la introducción de la obra titulada «Gestión de recursos humanos en las reformas sectoriales de salud: cambios y oportunidades»,3 se hace una excelente síntesis PIENSO ESTE 3 ES ERROR DE TIPEO, ELIMINAR

Saludos cordiales,
Asdrubal melchor

Ramelis R. dijo...

Gracias Sr. Asdrubal , no esperaba menos de usted,su experiencia como gerente habla por sí sola, inclusive considero que posee muchas de las características y claves indispensables para ser un buen gerente, por eso está donde está y su respuesta habla por si sola, como dicen por ahí, a la muestra un boton!

Muy agradecida,
Saludos,
Ramelis R.

Anónimo dijo...

AMALIA
Está excelente, por eso di el voto n° 16 a la calida y excelencia lograda, sigue así. Muy bién compaginado historicamente con los avances en el área de gerencia y actualizado.
Recomendaciones:
-Borrar el 3 (error de escritura).
-Cambiar el fondo a azul (como el de los modulos de la oficina - favorece el aprendizaje, el fondo negro es pesado para la lectura).
- Copiar de nuevo los 14 puntos de Gerencia de Deming, debido a que no se puede leer).

Te Auguro Muchos Exitos como Profesional, sigue adelante.

Saludos cordiales,
Amalia Acosta